La Belgique ne produit actuellement qu’environ 83 % de l’électricité qu’elle consomme et importe près de 14 TWh chaque année. Parallèlement, la demande en électricité devrait doubler d’ici 2050, portée par l’électrification de la mobilité, des bâtiments, de l’industrie et des infrastructures de données. À cela s’ajoute un objectif européen de réduction des émissions de CO₂ de 55 % d’ici 2030 et d’atteinte de la neutralité carbone d’ici 2050.
Il ne s’agit pas simplement d’un enjeu environnemental. C’est un défi structurel pour les entreprises qui concernera toutes les organisations.
L’énergie n’est plus un sujet secondaire
Pendant de nombreuses années, l’énergie était considérée comme un coût opérationnel prévisible. Les entreprises consommaient de l’électricité, payaient leurs factures et n’investissaient que lorsque les équipements arrivaient en fin de vie ou lorsque la réglementation l’exigeait. Ce modèle n’est plus viable.
Aujourd’hui, les organisations font face simultanément à une demande croissante, à une baisse de la prévisibilité liée à la variabilité des énergies renouvelables, ainsi qu’à une pression réglementaire accrue. Ces facteurs convergent pour faire de l’énergie un sujet stratégique au plus haut niveau de l’entreprise.
La transition énergétique n’est plus un problème technologique. C’est un enjeu financier et structurel.
Lorsque l’on observe l’évolution de la consommation d’électricité en Belgique, l’ampleur du changement devient évidente. La consommation actuelle se situe autour de 80 TWh, mais les projections indiquent qu’elle pourrait atteindre entre 150 et 200 TWh d’ici 2050.
Il ne s’agit pas d’une augmentation progressive. Cela représente une transformation fondamentale du système énergétique.
Changer la question change le résultat
Traditionnellement, les entreprises se posent une question simple : pouvons-nous nous permettre cet investissement ? Cependant, dans le cadre de la transition énergétique, une question plus pertinente est : ce projet peut-il être structuré de manière à s’autofinancer dans le temps ?
Ce passage d’une logique d’investissement à une logique de flux de trésorerie est essentiel.
Lorsque le financement est intégré au projet dès le départ, la discussion évolue. Au lieu de se concentrer sur le coût initial, les décideurs évaluent l’équilibre entre les coûts mensuels et la valeur générée par le projet.
L’ampleur des besoins à venir
L’urgence de cette approche devient encore plus évidente lorsque l’on considère les infrastructures nécessaires pour répondre aux besoins énergétiques futurs.
Pour satisfaire la demande projetée, la Belgique aura besoin de l’équivalent de 57 grands parcs de batteries de 200 MW chacun, ou de plus de 113 000 unités de batteries de plus petite taille.
Un tel niveau d’infrastructure ne peut pas être financé uniquement par des investissements publics. Il nécessite la participation active des entreprises de tous les secteurs.
Les entreprises qui tardent à agir s’exposent à une plus grande volatilité des prix de l’énergie, à de potentielles contraintes d’approvisionnement et à une pression réglementaire croissante. À l’inverse, celles qui agissent tôt peuvent sécuriser davantage de stabilité et se construire un avantage concurrentiel.
La transition énergétique est désormais une question de trésorerie
L’ancien modèle était simple : acheter de l’électricité, la consommer et n’investir que lorsque les équipements tombaient en panne ou que la réglementation l’imposait. Ce modèle est en train de s’effondrer. L’électrification progresse dans la mobilité, les bâtiments, l’industrie et les centres de données, tandis que la production renouvelable augmente mais reste intermittente. Cela signifie que les entreprises ont besoin de plus de flexibilité sur site, et non de moins.
Concrètement, c’est là que la production d’énergie sur site (photovoltaïque) combinée au stockage par batteries devient bien plus qu’un simple actif technique. Ensemble, ces solutions permettent aux entreprises de produire, consommer et piloter leur énergie de manière plus intelligente : lisser les pics de consommation, maximiser l’autoconsommation, améliorer leur résilience et contribuer à la stabilité du réseau. Mais comme l’investissement initial peut être conséquent, de nombreuses entreprises s’arrêtent au stade de la planification. C’est pourquoi le financement n’est pas un sujet secondaire : il fait partie intégrante de la stratégie énergétique.
L’ancien modèle CAPEX ralentit les bons projets
Pour de nombreuses organisations, le principal obstacle n’est pas la logique du projet, mais l’investissement initial. Une installation solaire, un parc de batteries ou une infrastructure de recharge peuvent être pertinents d’un point de vue commercial, mais s’ils entrent en concurrence avec les investissements cœur de métier, ils sont souvent écartés. C’est particulièrement vrai pour les PME et les entreprises de taille intermédiaire disposant de marges de manœuvre financières limitées.
Une approche par le financement change la discussion. Au lieu de se demander : « Pouvons-nous nous permettre cet investissement initial ? », on peut se demander : « Peut-on structurer ce projet de manière à aligner le coût mensuel avec la valeur qu’il génère ? ». C’est la différence entre un projet qui reste sur le papier et un projet qui se concrétise.
Un modèle simple pour la prise de décision
Une manière utile d’évaluer les projets énergétiques consiste à les analyser à travers trois critères :
- Test business : le projet améliore-t-il la résilience, la prévisibilité ou la conformité ?
- Test financier : peut-il être structuré sans fragiliser la trésorerie de l’activité principale ?
- Test opérationnel : l’organisation peut-elle l’exploiter de manière fiable, ou faut-il confier cette complexité à un partenaire (car ce n’est pas le cœur de métier) ?
Si un projet répond à ces trois critères, il est généralement finançable et scalable. S’il échoue au test financier mais réussit le test business, le financement est souvent le bon levier. S’il échoue au test opérationnel, le problème n’est pas la technologie, mais le modèle de mise en œuvre.
La production et le stockage d’énergie fonctionnent pleinement lorsqu’ils s’inscrivent dans un système global.
Les batteries et la production photovoltaïque ne sont pas des solutions isolées. Elles sont plus efficaces lorsqu’elles sont combinées avec d’autres actifs tels que des infrastructures de recharge, des outils de mesure et de pilotage de l’énergie, ainsi qu’un modèle d’exploitation clair. Autrement dit, la valeur vient de l’écosystème, et non d’un seul actif pris isolément.
C’est important, car de nombreuses entreprises continuent d’aborder leurs projets énergétiques de manière distincte. Elles installent d’abord une production photovoltaïque, puis tentent d’y intégrer du stockage ou d’autres équipements par la suite. Le résultat est souvent plus de complexité, plus de maintenance et des performances inférieures aux attentes. Une meilleure approche consiste à concevoir le système dans son ensemble dès le départ et à le structurer comme un package cohérent, tant sur le plan technique que financier.
Le financement libère de la capacité pour les priorités clés
Pour de nombreuses entreprises, l’intérêt du financement ne réside pas uniquement dans l’accessibilité. Lorsqu’un partenaire externe structure l’investissement, il est possible de préserver la liquidité pour les opérations principales tout en avançant dans la transition. C’est particulièrement pertinent pour les projets ayant une longue durée de vie mais nécessitant un investissement initial important.
Dans le cadre d’un modèle « as-a-service », le coût mensuel est compensé par la valeur générée par l’installation dans le temps, avec un transfert de propriété à la fin du contrat. C’est une structure adaptée aux organisations qui souhaitent se moderniser sans immobiliser de capital. Le bénéfice : une trésorerie plus fluide et une mise en œuvre plus rapide.
À quoi ressemble une structure de projet réaliste
Un projet de financement énergétique viable comprend généralement :
- Une évaluation technique des besoins énergétiques et des contraintes du site.
- Une phase de conception combinant les bons actifs, tels que le solaire, les batteries ou les bornes de recharge, ainsi qu’une couche logicielle permettant de suivre et d’optimiser les moments d’achat et de vente d’énergie sur le réseau.
- Une structure de financement adaptée au cycle d’activité, souvent autour de 60 mois dans les cas pratiques.
- Une couche de services pour le déploiement, le suivi et la coordination avec les partenaires.
- Un modèle de transfert de propriété en fin de contrat, lorsque cela est pertinent.
La véritable valeur réside dans la résilience, pas seulement dans les économies
Les projets énergétiques sont souvent présentés comme des initiatives de réduction des coûts, mais leur véritable valeur pour l’entreprise réside dans la résilience. La production et le stockage d’énergie sur site permettent de réduire l’exposition à la volatilité des prix, de soutenir la continuité d’activité et d’aider les organisations à se préparer à la hausse future de la demande.
Cela est d’autant plus important que l’électrification progresse et que le réseau doit absorber une pression croissante liée à la mobilité, aux bâtiments, à l’industrie et aux infrastructures de données.
À quoi ressemble une bonne gouvernance
Les projets solides ne commencent pas par les équipements, mais par la gouvernance. Cela implique de définir qui porte le business case, qui valide la conception technique, qui approuve le financement et qui pilote la performance après l’installation. Sans cette clarté, même les projets prometteurs peuvent stagner.
Une checklist de gouvernance efficace comprend :
- Des objectifs business clairement définis
- Un horizon de financement réaliste
- Un écosystème de partenaires capable de déployer et de maintenir la solution
- Une approche de mesure de la performance et de l’impact énergétique
- Un plan de fin de contrat (transfert, renouvellement ou extension)
C’est à ce niveau qu’un partenaire de financement peut apporter une réelle valeur au-delà du simple apport de fonds. Les meilleures configurations réduisent la complexité, coordonnent les parties prenantes et aident les entreprises à passer de l’ambition à la mise en œuvre, car ce n’est pas leur cœur de métier.
Conclusion
La transition énergétique n’est plus uniquement un défi technologique. C’est aussi un défi financier et de gouvernance. Les entreprises qui parviennent à adresser ces deux dimensions avanceront plus vite, préserveront mieux leur trésorerie et construiront des opérations plus résilientes.
3 points clés à retenir
- Le principal frein à la transition énergétique est la structure financière, et non la technologie
- Le financement permet de transformer des projets intensifs en capital en projets générateurs de flux de trésorerie
- La véritable valeur des investissements énergétiques réside dans la résilience, pas seulement dans les économies de coûts
Évaluez la pertinence du financement de votre projet énergétique
Si vous envisagez un projet énergétique, la première étape n’est pas technique, mais financière.
Comprendre comment structurer votre projet pour qu’il s’aligne avec votre trésorerie peut faire toute la différence entre un projet reporté et un projet concrétisé.
Econocom accompagne les organisations dans la conception, le financement et le déploiement de solutions énergétiques qui accélèrent la transition sans compromettre la liquidité.
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